「契約書」だけではEC物流は守れない！適正原価時代に生き残るためのパートナーシップとは

2024年問題の「その先」で起きていること

EC市場の拡大が続き、私たちの生活にとってネット通販はなくてはならないインフラとなりました。しかし、その裏側で商品を支える「物流現場」は今、かつてない危機的状況に直面しています。

「物流の2024年問題」によるドライバー不足、倉庫作業員の人件費高騰、そして資材やエネルギー価格の上昇――。これらは一過性のトレンドではなく、構造的な変化です。これまでの常識が通用しない時代に突入したと言っても過言ではありません。

多くの企業様が、この変化に対応するために「契約書」の見直しや条件交渉を行っています。「契約内容を細かく規定すれば、リスクを回避できる」「SLA（サービスレベルアグリーメント）を結べば品質は守られる」と考えがちですが、はっきり申し上げます。

「契約書」の内容を詰めるだけでは、今のEC物流は守りきれません。

契約とはあくまで平時の取り決めであり、現場で日々発生する突発的な変動やトラブルを解決する魔法の杖ではないからです。紙切れ一枚で現場が動くわけではありません。動かすのは「人」であり「仕組み」です。

今、荷主企業様（EC事業者様）に求められているのは、契約条件の微修正ではなく、「物流に対するマインドセットの転換」です。

本コラムでは、あえて厳しい現実である「適正原価」の必要性と、現場のプロに任せることの重要性、そして経営陣が果たすべき真の役割について、物流のプロフェッショナルの視点から解説します。

なぜ「一緒に考える」ではうまくいかないのか？プロの「解像度」に任せる意義

これまでの日本の物流業界、特に荷主様と委託先の間では、「手を取り合い、一緒に現場改善を考える」という姿勢が美徳とされてきました。 「現場に行って一緒に汗をかく」「定例会で膝を突き合わせて箱の詰め方を議論する」。確かに素晴らしい信頼関係に見えます。しかし、イー・ロジットはこれからの時代、そのスタンスだけでは不十分、あるいは逆効果になる場合があると考えます。

なぜなら、餅は餅屋だからです。

現場に対する「解像度」の圧倒的な差

私たち物流のプロ（3PL事業者）と、販売・マーケティングのプロである荷主様とでは、物流現場に対する「解像度」が圧倒的に異なります。

例えば、ある出荷作業のラインを見て、荷主様が「ここの動線が混雑しているから、人を増やしてはどうか」と提案されたとします。しかし、プロの目から見れば、混雑の原因は人手不足ではなく、「前工程のデータ処理の遅れ」や「特定のSKU（商品）への注文集中によるピッキング動線の偏り」であることが瞬時に分かります。 ここで荷主様の意見を取り入れて単に人を増やせば、かえって現場は混乱し、コストだけが嵩む結果になります。

荷主様が良かれと思って現場の運用に入り込み、細かな作業手順について意見を出し合うことは、一見協力的に見えますが、実はプロの領域における全体最適化の妨げになることすらあるのです。

【イー・ロジットの考え】

「真のパートナーシップとは、現場作業を一緒に悩むことではなく、『ここから先はプロである貴社に任せる』と信頼して託すことにある」

私たちオペレーターは、長年の経験と膨大なデータに基づき、トラブルの芽を未然に摘む能力を持っています。「このキャンペーンの組み合わせなら、梱包サイズが変わりそうだ」「この天候なら配送遅延を見越して出荷時間を早めるべきだ」。この「現場の解像度」こそがプロの価値です。

荷主様がすべきは、現場の運用方法に口を出すことではなく、プロがその実力を100%発揮できる環境を整えること。つまり、「結果（品質と納期）」に対して責任を持たせ、プロセスは任せるという役割分担の明確化こそが、結果としてEC物流の生産性を最大化させるのです

現場努力だけでは抗えない「コスト高」と向き合う

「プロに任せれば、コストも安くなるはずだ」 そう思われるかもしれません。しかし、ここで直視しなければならないもう一つの現実があります。プロとして現場の生産性をどれだけ高めても、現在、どうしても避けられない外部要因があるということです。

それは「人件費の高騰」と「物価高」です。

「安くて高品質」な物流は幻想になりつつある

段ボールなどの資材費は数年前に比べて高騰し、トラックの燃料費も高止まりしています。何より深刻なのが人件費です。少子高齢化による労働力不足は深刻で、倉庫スタッフの時給やドライバーの運賃は上昇の一途をたどっています。

かつてのように「現場の工夫（カイゼン）」や「精神論（根性）」だけで、これらのコスト増を吸収できる時代は完全に終わりました。

もし、この状況下で荷主様が「コスト据え置き」や「無理な値下げ」を強く要求すれば、どうなるでしょうか。物流会社は利益を削り、ギリギリの運営を強いられます。そのしわ寄せは、必ずどこかに現れます。

ベテランスタッフを雇えず、不慣れな新人ばかりになり誤出荷が増える。

トラックの手配ができず、配送リードタイムが延びる。

最悪の場合、物流センターの運営が立ち行かなくなり、突然の出荷停止に至る。

「安かろう悪かろう」が許されないEC通販において、物流品質の低下は致命傷です。SNSでの悪評は一瞬で拡散し、ショップのブランド価値を毀損します。 「適正なサービス品質を維持するためには、適正なコスト（原価）がかかる」。 この当たり前の経済原則を、まずは直視する必要があります。コストアップを単なる「値上げ」と捉えるのではなく、「品質維持のための必要経費」と捉え直す視点が必要です。

荷主様の役割は「現場介入」ではなく「情報の非対称性」をなくすこと

「プロに任せる」「適正コストを払う」。 では、コスト上昇の中で荷主様ができることは何もないのでしょうか？ いいえ、そんなことはありません。荷主様にしかできない、極めて重要な役割があります。

それは、現場の作業方法を指摘することではなく、「情報の非対称性」を解消することです。

情報の「後出し」が物流コストを暴騰させる

物流をブランドの「血管」として再定義する

荷主様（販売側）と物流会社（現場側）の間には、どうしても情報のタイムラグや格差が生まれます。これが物流コストを押し上げる最大の要因です。

よくある失敗例を見てみましょう。

「来週からインフルエンサーとコラボして、急に大規模なセールキャンペーンをやることにした」

「販売計画が変更になり、入荷物量が予定の倍になる」

「商品パッケージを変更したが、サイズが変わったことを伝えていなかった」

こうした情報が直前（例えば3日前や前日）になって共有されると、物流現場はパニックに陥ります。 通常のシフトでは対応しきれないため、急遽スポットで高い人件費を払って人員を集めたり、深夜残業や休日出勤で対応したりせざるを得ません。当然、急ごしらえの体制ではミスも起きやすくなります。

この「緊急対応」にかかるコストは、計画的な運用の何倍にも膨れ上がります。そしてそのコストは、回り回って「物流費の値上げ」や「追加請求」という形で荷主様に跳ね返ってくるのです。

情報を早く正確に渡すことが「最大のコスト削減」

逆に、販売計画（キャンペーン予定や新商品発売による受注の波動）を、1ヶ月前、あるいは数週間前にリアルタイムに近い形で共有いただければどうでしょうか。

私たちはプロの力量で、最適なリソース配分を行います。 「この日は出荷が増えるから、事前に人員を厚くしておこう」「この商品は動きが早いから、出荷しやすい場所に在庫移動しておこう」。事前の準備さえあれば、無駄な残業代もスポット費用もかけずに、スムーズに大量出荷をさばくことができます。
情報を早く、正確に渡すこと。 これこそが、荷主様ができる最大の物流支援であり、最も効果的なコストコントロール策なのです。現場の箱詰めを手伝う必要はありません。その代わりに、明日の、来週の販売予測を教えてください。その情報さえあれば、私たちはプロとして完璧な仕事を約束します。

経営陣こそが「物流」を経営課題として捉えるべき理由

最後に強調したいのは、これらは現場担当者レベルの話だけではないということです。 経営陣の皆様が、自社の物流をどう捉えているかが今、問われています。

コストセンターから「重要な投資先」への転換

多くの経営者様にとって、物流費は「削るべきコスト（販管費）」としてPL（損益計算書）上に表示されているかもしれません。物流部門を単なる「コストセンター（下請け）」として見ているうちは、この適正原価時代を乗り切ることはできません。

コスト削減ばかりを求めれば、委託先は疲弊し、いずれ「値上げを受け入れてもらえないなら撤退します」と契約解除を申し入れられるリスクすらあります。実際に、条件が折り合わずに「物流難民」となるEC事業者様も増えています。

【イー・ロジットの考え】

「物流とは、商品を運ぶだけの機能ではない。お客様に最終的な顧客体験（CX）を届けるための『販売のインフラ』であり、事業成長のための『重要な投資先』である」

ECにおいて、お客様が唯一リアルに接する接点は「届いた荷物」です。 指定した日時に、きれいな梱包で、正しい商品が届く。この当たり前の体験が顧客満足を生み、リピート購入（LTV向上）につながります。逆に、配送トラブルがあれば二度とそのショップでは買わないでしょう。

物流への投資（適正な委託費の支払いや、WMSなどのシステム連携への投資）を惜しむことは、実店舗で言えば「内装や接客にお金をかけない」ことと同じです。 経営陣の皆様には、物流費を単なるコストではなく、**「顧客満足度を高め、売上を作るための投資」**と捉え直していただきたいのです。

まとめ：相互理解と役割分担で実現する持続可能なEC事業

これからのEC物流に必要なのは、曖昧な「協力」や精神論ではなく、明確な「プロへの信頼」と「経営判断」です。

私たちイー・ロジットと荷主様の間で、以下のような新しいパートナーシップを結ぶことを提案します。

物流会社（イー・ロジット）： プロの解像度とスキルで現場を守り、在庫管理からラストワンマイルまで、品質と納期をコミットする。

経営陣（荷主様）： 物流を経営課題と捉え、販売情報を透明化（早期開示）し、適正なサービス維持のための投資（コスト負担）を行う。

この相互理解と役割分担が確立されて初めて、激動の時代においても滞りなく機能する、持続可能なEC事業が実現します。 「契約書」の文言を見直す前に、まずは貴社の物流に対する「スタンス」を見直してみませんか？

私たちは、その信頼に応えるだけの「覚悟」と「技術」を持っています。適正原価時代を共に勝ち抜くパートナーとして、ぜひイー・ロジットにご相談ください。

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